El Taxi y la Innovación Disruptiva de Uber (I)

El cuestionamiento de modelos de negocio en funcionamiento en determinados mercados y el impacto de la innovación tecnológica no cesa de sorprendernos: el éxito de UBER es una consecuencia de la “Crónica de una muerte anunciada” del taxi.

Nos encontramos ante un sector TRADICIONAL (similar en todos los países), en el que las autoridades han permitido la apertura de una grieta de negocio y la aparición de un servicio cuasi-sustitutivo muy potente. La regulación es tan estricta que no permite poner en práctica estrategias básicas de marketing que serían razonables y sobradamente probadas:

  • Fijación de POLÍTICAS DE PRECIOS diferenciados basados en la CALIDAD de la infraestructura (vehículo): a mejor vehículo mayor precio, a vehículos viejos les corresponde un precio inferior.
  • Aplicación de típicas políticas de PROMOCIÓN DE MARKETING que discriminen y premien determinados clientes sobre el resto: la frecuencia de uso (tarjetas de fidelización, abonos, descuentos por volumen, etc.): si una persona con movilidad reducida usa el taxi del orden de 30 veces más al año que otra que no tiene esa limitación ¿por qué debe ambos el mismo precio?
  • Estrategias de MARCA y de IMAGEN CORPORATIVA que permitan la diferenciación de segmentos de producto-servicio (gama alta, gama baja, etc.). Por ejemplo: si establezco una línea nueva de taxis de mayor capacidad para uso compartido (abaratando el coste del trayecto) lo más razonable sería diferenciar estos vehículos del resto mediante unos colores propios, una marca propia, etc.
  • Políticas de estandarización del servicio a través de la formación y sensibilización de RR.HH.
  • Marketing vinculado directamente al VALOR DEL SERVICIO. Esto último merece la pena explicarlo con mayor detalle: Un input específico en el transporte: el tiempo de los usuarios.

El transporte es, en la mayor parte de los casos, un medio para conseguir un fin (llegar al destino) no un fin en sí mismo. Es por esto que el tiempo empleado por regla general es inversamente proporcional al precio. Tradicionalmente nos costaba más dinero un billete de avión que alcanzar idéntico destino en autobús o en tren. El viajero obtenía una utilidad añadida sólo por emplear menos tiempo, y eso se repercutía en el precio (determinando así la pendiente de la recta de balance o línea presupuestaria). El modelo tarifario del servicio de taxi (basado sólo en costes) no tiene en cuenta esto. De manera que cuando por ejemplo hay un atasco, el pasajero pierde más tiempo, produciéndose un descenso en la Utilidad Marginal que precisaría ser compensada vía precio. En lugar de esto, el taxímetro ¡carga un importe mayor!, con lo que penaliza doblemente al viajero. Si se mantiene la renta, se pasa a una curva de indiferencia de menor utilidad, o bien se desincentiva este último transporte en favor de otros modos alternativos.

Existen otros factores, además de los mencionados, que influyen en la calidad de servicio como pueden ser la confortabilidad, servicios periféricos, personalización, autonomía, flexibilidad, etc. que afectan a la elasticidad de la demanda, y que pueden hacer variar la relación antes mencionada (el precio del viaje en AVE es en numerosas ocasiones superior al del avión, condicionado por la suma de factores). El tiempo no supone merma en la utilidad cuando se trata de un producto turístico en sí mismo (crucero, aventura, etc.)

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Según propone la formulación teórica inicial de Clayton CHRISTENSEN, el modelo de negocio basado en INNOVACIÓN DISRUPTIVA responde a lo siguiente: tiene su base en un mercado nuevo o en la gama baja del mercado (generalmente bajo coste); el cliente de la propuesta de valor tradicional suele cambiar a la nueva cuando esta última eleva su calidad; la innovación es un proceso (y este puede llevar tiempo);  los disruptores suelen crear modelos de negocio muy diferentes a los existentes.

UBER se aproxima al concepto de innovador disruptor y da cumplimiento a estas dos últimas premisas: estado de inmersión en un proceso de innovación (que según explica Enrique DANS orienta su vector hacia el vehículo autónomo) y consigue crear un modelo de negocio diferente al existente. En mi humilde opinión el éxito de UBER se apoya en una PROPUESTA DE VALOR real y demandada por el mercado. Una propuesta de MARKETING CON MAYÚSCULAS (no de propaganda) cuyo servicio responde a las necesidades del mercado. El sector del taxi presentaba (y aún presenta) una obsolescencia alarmante y un distanciamiento cada vez mayor de las necesidades reales de los usuarios. Frente a esto UBER ha sabido competir y ofrecer a los usuarios algo diferente con indudable VALOR AÑADIDO. Algunos reproches argumentando que no se corresponde su creación de valor con el cobro de un 25% del ingreso al propietario del vehículo (considerándolo excesivo) dan evidencia de que es una cuestión circunstancial de poder, ocasionada por la posición dominante que otorgan determinadas situaciones de monopolio u oligopolio. En cuanto haya más competencia los márgenes se estrecharán y UBER podrá tener mayor éxito o fracasar, lo que no cabe duda es que estará en mejores condiciones que ninguna otra empresa para poder competir.

 

 

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