Adaptarse al contexto
Si consultamos la definición de Lean en el diccionario encontramos tres acepciones principales: una refiere a delgado o sin grasa, otra a apoyarse o descansar sobre algo y una tercera a inclinarse, como hacemos cuando nos asomamos al alfeizar de una ventana o a una puerta entreabierta. Todo parece indicar que el futuro a corto y medio plazo va a requerir altas dosis de Lean para conseguir navegar con éxito en mercados turbulentos, o en el peor de los casos con la demanda desierta. De la anterior definición se desprenden tres estrategias esenciales de éxito:
- Flexibilidad para adaptarse a la demanda
- Adelgazamiento de los procesos y focalización en las Actividades de Valor, evitando los llamados desperdicios.
- Una tercera que, si bien no proviene del concepto Lean management, será sin duda punto de apoyo clave para potenciar los esfuerzos anteriores: la inversión en tecnología.
Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor. Es momento de analizar el flujo de actividades que realiza mi negocio o mi organismo con un sentido claro: desagregar tareas e identificar las que realmente aportan valor al cliente o ciudadano. Todo ello desde una óptica de consumidor o usuario, experimentando y validando lo antes posible como haría un emprendedor siguiendo a Steve Blank en su Manifiesto. El objetivo es sencillo:
- Eliminar las tareas que no aportan valor percibido por el cliente y cuando esto no sea posible minimizar el coste asociado (este coste puede ser económico o en forma de trabajo para el cliente, como sería por ejemplo la espera en una cola).
Los ingresos han descendido en muchos sectores, convirtiendo la curva de ventas en precipicio para aquellas economías dependientes del ocio y turismo. Con las limitaciones que nos imponen los requisitos sanitarios de distanciamiento interpersonal o social la capacidad de la infraestructura ha descendido por BOE y resulta difícil pensar en que esto vaya a cambiar a corto y medio plazo. A ello hay que añadir el retraimiento del consumo (BBVA Research) y gasto en ocio de los hogares bajo la incertidumbre laboral.
El regreso del futbol de competición no llenará los estadios, los restaurantes han perdido un 50% de las mesas y los teatros ineludiblemente tendrán que dejar butacas vacías. Pero los alquileres, la maquinaria o incluso la mano de obra, por el contrario, se mantienen. Eso implica que sube la proporción de costes fijos en la fabricación de un producto o la prestación de un servicio (tanto público como privado), y los precios deberían ascender ¿Qué nos apunta un enfoque Lean?
- Inclinarse/ser flexible se convierte en necesidad tanto de trabajadores como organizaciones para competir y en muchos casos subsistir. Disponibilidad para cambiar de actividad o el modo en que se realiza en función de la tracción de demanda.
En abril se vislumbraron descomunales fuerzas que agitarían el mercado laboral (véase la escasez de mano de obra para recolección en el campo) como recogían algunas publicaciones (Medium). El distanciamiento ha generado crisis en los sectores cuyo consumo no es imprescindible: viajes, espectáculos música y deportivos, parques de ocio, cines, restaurantes, hoteles, comercio en general, etc. Impacta directamente sobre la servucción o producción del servicio y les enfrenta a un enemigo que pone en riesgo toda la prestación. Para ejecutar con mayor seguridad los procesos, la solución inicial es separar la producción del consumo: eso favorece trasladar el producto (reparto a domicilio) o consumirlo a través de otros medios (TIC).
En contraposición, determinados sectores han incrementado su demanda: servicios digitales y comercio electrónico (amazon,zoom, netflix, …), servicios logísticos, limpieza, telecomunicación, servicios de vigilancia-control (playas, accesos, clientes-aforos, etc.), procesos de gestión de pedidos, etc. Pero los efectos van más allá, alcanzando servicios esenciales como la educación o la sanidad. Poniendo en práctica principios Lean a los procesos de atención sanitaria es posible identificar desplazamientos habituales de los pacientes no sustanciados en un valor para el usuario, generando desperdicio (MUDA), como pueden ser visitas intermedias para prescribir una prueba diagnóstica o ciertas consultas de atención primaria gestionables en conversación con el paciente para prescripción del medicamento adecuado. El riesgo COVID ha obligado a la sanidad pública a prestar servicios de telemedicina, pero la crisis económica en ciernes encarecerá los seguros sanitarios privados, y probablemente la única salida competitiva va a ser adelgazar (lean) los costes fijos procurando digitalizar determinadas actividades. Es momento para soluciones de telemedicina ya extendidas en EE.UU. como teladoc o mdlive, e incluso que las tradicionales compañías nacionales desarrollen productos híbridos, que contribuyan a ahorrar costes y no tener que subir cuotas en situación de crisis. En esta línea van también los análisis de procesos y optimización de valor aplicable a segmentos de mercado relacionados con el cuidado de mayores: en tareas de monitorización la tecnología puede sustituir o complementar la costosa presencia permanente de un cuidador (Beprevent).
Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor.
La educación, mencionada anteriormente, afronta el reto de la vuelta a las aulas. Simultanear al tiempo lección presencial con sesión online proporciona un desdoblamiento clave a la infraestructura para cumplir el requisito de distanciamiento en sala, con posibilidad de bajar más del 50% los alumnos en clase física. La asistencia rotatoria (a través de un calendario) otorgaría equidad y la tecnología soporte para mantener el nivel de calidad en la enseñanza. Será necesario garantizar la accesibilidad a la red para todos los alumnos, reducir la brecha digital e invertir en tecnología para los centros.
La necesidad de hibridación y adaptabilidad de los sectores muy probablemente afectará a instituciones como universidad, impulsándola a buscar alumnos más allá de mercado local y a competir de algún modo con prestigiosos centros como Harvard en formación a distancia sobre nuevos conocimientos o tecnologías. La creación de redes de colaboración, no solo en investigación, sino incluso en comercialización conjunta puede dar frutos nunca antes imaginados.
Los requisitos de la nueva normalidad quizá sean catalizador para la explosión de modelos de negocio innovadores como las llamadas cocinas fantasma o en la oscuridad (dark kitchen). Originadas como respuesta ante los elevados costes de inversión en local e instalaciones se basan en compartir y optimizar el uso de la infraestructura, mejorando la experiencia al consumidor a través de la diversificación y flexibilidad del menú (simultanea varios tipos de cocina). Este formato elude las limitaciones en ocupación vigentes para el consumo en local en la mayor parte del mundo.
La nueva normalidad ya evidencia potencial de transferencia de mano de obra de unos sectores a otros, como pone de manifiesto un reciente informe del Banco de España que pone cifra a los afectados (se acercarían a 3,75 millones). Las nuevas políticas de empresas como Facebook hacen pensar que algunos efectos perdurarán: el cambio de paradigma para el trabajo en remoto se extenderá hasta convertirse en actividad cotidiana. Cuanto antes iniciemos el movimiento, antes lograremos posicionarnos a nivel personal y organizacional.
Sería de interés para un estudio empírico comprobar si cuando emerge el modelo que hemos venido a llamar “DISRUPTOR REGULATORIO” siempre conlleva aparición de dos aspectos vinculados:
innovación, calidad y marketing-Inovamark 