ÚLTIMAS APERTURAS DE PLAZO PARA PRESENTACIÓN DE SOLICITUDES DE AYUDA TICCÁMARAS E INNOCÁMARAS

En estas fechas terminan de abrirse los últimos plazos de solicitud para las convocatorias de subvención de los Programas TICCámaras e INNOCámaras en provincias de toda España.

Estos programas permitirán financiar a PYMES y autónomos gastos relativos a digitalización (caso del TIC Cámara) o de Innovación (caso de INNO Cámara).

Las ayudas pueden financiar hasta el 70% de gastos del tipo:

  • Estudios de diseño de producto, Estudios de viabilidad, Estudios de mercado y Benchmarking, encuestas de satisfacción y estudio de necesidades del consumidor, Lean manufacturing, 5S, Auditorías energéticas, Planes estratégicos de marketing y comercialización, Implantación y certificación en sistemas de gestión calidad, medioambiente, eficiencia energética, etc.
  • Gastos relacionados con aplicación TIC a la empresa: como son los gastos del tipo Herramientas de productividad y gestión empresarial en la nube, gastos en aplicaciones relacionadas con el Comercio Electrónico y Marketing Digital.

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La solicitud se puede realizar mediante firma electrónica a través de las direcciones web de las diferentes cámaras provinciales. En función del programa del que se trate ya se han abierto plazos en provincias como Córdoba, Almería, Alicante, Cádiz y Jerez de la Frontera (apertura hoy 20/6/2018), Huelva, Valencia, Ciudad Real, etc.

Algunas de las próximas aperturas de plazo son:

TICCámaras:  Granada 21/6/2018; Barcelona 28/6/2018, Valladolid 25/6/2018

INNOCámaras: Málaga 22/6/2018; Barcelona 28/6/2018

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Nuevo HORIZONTE EUROPA. Más allá del H2020

La Comisión plantea destinar 100 000 millones de Euros a la investigación y la innovación para el próximo presupuesto de la UE a largo plazo (2021-2027).

UN ENFOQUE ORIENTADO A LA MISIÓN:

  • Que contribuya a hacer que sea más fácil para los ciudadanos comprender el valor de las inversiones en investigación e innovación
  • Maximizar el impacto de las inversiones mediante el establecimiento de objetivos más claros y el impacto esperado al abordar los desafíos globales

Varias misiones se incluirán en Horizonte Europa, el próximo programa marco, y se centrarán específicamente en los desafíos mundiales. El objetivo debe ser claramente medible y debe poder alcanzarse con una cartera de medidas de investigación e innovación.

Se creará un Consejo Europeo de Innovación que ayude a la UE a situarse a la vanguardia de la innovación creadora de mercados: Desde el laboratorio hasta el mercado

Potenciará la financiación de tecnologías de alto riesgo siempre y cuando se detecte su aplicabilidad y potencial de creación de mercados. Se servirá de 2 instrumentos:

  • Para financiar la 1ª etapa
  • Para financiar el desarrollo y la implantación en los mercados

Nuevas misiones de investigación e innovación enfocadas hacia los retos sociales y la competitividad industrial: por ejemplo, desde la lucha contra el cáncer hasta el transporte limpio o los océanos sin plástico

Optimizar el potencial de innovación en toda la UE: se redoblará el apoyo a los Estados miembros que van a la zaga

Mayor apertura: bajo el principio de ciencia abierta, se pretende un acceso abierto a las publicaciones y los datos

Una nueva generación de asociaciones europeas y más colaboración con otros programas de la UE: promoverá vínculos eficaces y funcionales con otros futuros programas.

UE ESTRELLAS

Según informa Cdti el Horizonte Europa se estructurará en tres pilares:

  1. Ciencia abierta, que contará con 25.800 millones de euros.
  2. Retos globales y competitividad industrial,con 52.700 millones de euros.
  3. Innovación abierta,con 13.500 millones de euros.

El segundo de los pilares, con un enfoque intersectorial se apoyará en cinco clústeres:

CLUSTER PRESUPUESTO ESTIMADO
Salud 7.700 M€
Sociedades inclusivas y seguras, 2.800 M€
Digital e industria, 15.000 M€
Clima, energía y movilidad, 15.000 M€
Alimentación y recursos naturales, 10.000 M€

El nuevo enfoque del HORIZONTE EUROPA modifica incluso el método de evaluación y seguimiento de las medidas: los indicadores tradicionales de resultados de I + D, como el número de publicaciones o recuentos de patentes, no pueden considerarse suficientes (Mission-Oriented Research and Innovation. Final  Report, Comisión Europea-2018) I+D no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para lograr objetivos más amplios que se alineen con las METAS de la MISIÓN

Otro de los aspectos esenciales que impregnará el nuevo modelo es el refuerzo de la cohesión Europea mediante su ejecución.

El Taxi y la Innovación Disruptiva de Uber (I)

El cuestionamiento de modelos de negocio en funcionamiento en determinados mercados y el impacto de la innovación tecnológica no cesa de sorprendernos: el éxito de UBER es una consecuencia de la “Crónica de una muerte anunciada” del taxi.

Nos encontramos ante un sector TRADICIONAL (similar en todos los países), en el que las autoridades han permitido la apertura de una grieta de negocio y la aparición de un servicio cuasi-sustitutivo muy potente. La regulación es tan estricta que no permite poner en práctica estrategias básicas de marketing que serían razonables y sobradamente probadas:

  • Fijación de POLÍTICAS DE PRECIOS diferenciados basados en la CALIDAD de la infraestructura (vehículo): a mejor vehículo mayor precio, a vehículos viejos les corresponde un precio inferior.
  • Aplicación de típicas políticas de PROMOCIÓN DE MARKETING que discriminen y premien determinados clientes sobre el resto: la frecuencia de uso (tarjetas de fidelización, abonos, descuentos por volumen, etc.): si una persona con movilidad reducida usa el taxi del orden de 30 veces más al año que otra que no tiene esa limitación ¿por qué debe ambos el mismo precio?
  • Estrategias de MARCA y de IMAGEN CORPORATIVA que permitan la diferenciación de segmentos de producto-servicio (gama alta, gama baja, etc.). Por ejemplo: si establezco una línea nueva de taxis de mayor capacidad para uso compartido (abaratando el coste del trayecto) lo más razonable sería diferenciar estos vehículos del resto mediante unos colores propios, una marca propia, etc.
  • Políticas de estandarización del servicio a través de la formación y sensibilización de RR.HH.
  • Marketing vinculado directamente al VALOR DEL SERVICIO. Esto último merece la pena explicarlo con mayor detalle: Un input específico en el transporte: el tiempo de los usuarios.

El transporte es, en la mayor parte de los casos, un medio para conseguir un fin (llegar al destino) no un fin en sí mismo. Es por esto que el tiempo empleado por regla general es inversamente proporcional al precio. Tradicionalmente nos costaba más dinero un billete de avión que alcanzar idéntico destino en autobús o en tren. El viajero obtenía una utilidad añadida sólo por emplear menos tiempo, y eso se repercutía en el precio (determinando así la pendiente de la recta de balance o línea presupuestaria). El modelo tarifario del servicio de taxi (basado sólo en costes) no tiene en cuenta esto. De manera que cuando por ejemplo hay un atasco, el pasajero pierde más tiempo, produciéndose un descenso en la Utilidad Marginal que precisaría ser compensada vía precio. En lugar de esto, el taxímetro ¡carga un importe mayor!, con lo que penaliza doblemente al viajero. Si se mantiene la renta, se pasa a una curva de indiferencia de menor utilidad, o bien se desincentiva este último transporte en favor de otros modos alternativos.

Existen otros factores, además de los mencionados, que influyen en la calidad de servicio como pueden ser la confortabilidad, servicios periféricos, personalización, autonomía, flexibilidad, etc. que afectan a la elasticidad de la demanda, y que pueden hacer variar la relación antes mencionada (el precio del viaje en AVE es en numerosas ocasiones superior al del avión, condicionado por la suma de factores). El tiempo no supone merma en la utilidad cuando se trata de un producto turístico en sí mismo (crucero, aventura, etc.)

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Según propone la formulación teórica inicial de Clayton CHRISTENSEN, el modelo de negocio basado en INNOVACIÓN DISRUPTIVA responde a lo siguiente: tiene su base en un mercado nuevo o en la gama baja del mercado (generalmente bajo coste); el cliente de la propuesta de valor tradicional suele cambiar a la nueva cuando esta última eleva su calidad; la innovación es un proceso (y este puede llevar tiempo);  los disruptores suelen crear modelos de negocio muy diferentes a los existentes.

UBER se aproxima al concepto de innovador disruptor y da cumplimiento a estas dos últimas premisas: estado de inmersión en un proceso de innovación (que según explica Enrique DANS orienta su vector hacia el vehículo autónomo) y consigue crear un modelo de negocio diferente al existente. En mi humilde opinión el éxito de UBER se apoya en una PROPUESTA DE VALOR real y demandada por el mercado. Una propuesta de MARKETING CON MAYÚSCULAS (no de propaganda) cuyo servicio responde a las necesidades del mercado. El sector del taxi presentaba (y aún presenta) una obsolescencia alarmante y un distanciamiento cada vez mayor de las necesidades reales de los usuarios. Frente a esto UBER ha sabido competir y ofrecer a los usuarios algo diferente con indudable VALOR AÑADIDO. Algunos reproches argumentando que no se corresponde su creación de valor con el cobro de un 25% del ingreso al propietario del vehículo (considerándolo excesivo) dan evidencia de que es una cuestión circunstancial de poder, ocasionada por la posición dominante que otorgan determinadas situaciones de monopolio u oligopolio. En cuanto haya más competencia los márgenes se estrecharán y UBER podrá tener mayor éxito o fracasar, lo que no cabe duda es que estará en mejores condiciones que ninguna otra empresa para poder competir.

 

 

Creatividad para innovar en servicios

Las características específicas de los servicios, como es bien sabido, constituyen importantes condicionantes en la aplicación de la creatividad asociada a la innovación.

Algunas de las diferencias de los servicios con respecto a los bienes tangibles se presentan como factores limitativos para el desarrollo de una comercialización efectiva; pero otras, en cambio, pueden suponer interesantes ventajas que deben ser explotadas adecuadamente gerencia. Son diversas las facetas que se ven impregnadas de estas características, y entre ellas encontramos el desarrollo de nuevos productos, y de manera particular, la aplicación de técnicas de creatividad.

Para analizar las implicaciones mencionadas vamos a detenernos en las cuatro rasgos esenciales del servicio:

La  intangibilidad implica, que los servicios, como tales, no pueden ser percibidos por los sentidos, y al mismo tiempo, que el consumidor tendrá muchas dificultades para formarse una imagen o representación mental del servicio.

Por un lado esto será una desventaja, ya que difícilmente podremos contar con un prototipo de producto que modifiquemos a nuestro antojo, pero por otra parte y teniendo en cuenta que la creatividad de por sí es intangible, podremos trabajar con modelos que representen el servicio en el medio y la escala deseada, de manera que procuraremos tangibilizarlo.

Dos esfuerzos principales de los gerentes de empresas de servicios:

  • intentando definir el producto.
  • procurando su tangibilización.

Una de las preocupaciones mas importantes para estos profesionales lo constituye el hecho de no poder proteger mediante patente cualquier innovación en los servicios. Por lo tanto, cualquiera que tenga los medios puede copiarlo, y esto hará que la estrategia de diferenciación sea más difícil, aún si cabe, de llevar a cabo, ante la ausencia de rasgos físicos que caracterizan a los bienes (color, tamaño, forma, etc.).

Estas circunstancias traen como consecuencia el hecho de que haya que acudir a rasgos no físicos (intangibles), a la hora de diferenciar mi servicio, y de que éstos deban quedar recogidos entre los parámetros que mida la calidad. La creatividad de esta manera proporciona a la empresa las herramientas suficientes para desarrollar nuevas soluciones a las necesidades del cliente, y la calidad ayudará posteriormente a dar el grado de satisfacción exigido para que el cliente siga optando por mi servicio, tras haber sido este copiado por la competencia. De lo contrario, la creatividad tendría que entrar en una espiral sin fin, innovando sin cesar, y sin haber permitido que lo que fueran innovaciones, hubieran dado paso a “árboles” maduros de fructífero rendimiento.

Uno de los elementos esenciales a tener en cuenta en el diseño del servicio, lo constituye el factor humano. Teniendo presente los elementos de la servucción (al margen de la propia organización del mismo):

  • clientes
  • personal en contacto
  • soporte físico

vemos que los RR.HH. acaparan protagonismo, y por tanto será otro intangible más a representar en nuestro modelo de servicio.

Las técnicas de creatividad han de encontrar otro ámbito fundamental de aplicación en el desarrollo de una representación material del servicio, que haga perceptible al producto, y le permita ser identificado. Dichos elementos materiales reafirman la existencia del servicio, y ayudan a transmitir la calidad del mismo, conforman un elemento de gran trascendencia, en lo que Eiglier y Langeard (1989) han denominado servucción, o lo que es lo mismo la producción del servicio.  De esta manera se buscará la asociación a través de marcas y símbolos, que lo identifiquen en la mente del consumidor.

La inseparabilidad entre producción y consumo, era la segunda característica apuntada para los servicios.

Consecuencia de su intangibilidad, la producción y consumo se dan de forma simultánea en el tiempo, lo cual suele llevar aparejado que el vendedor y el comprador entren generalmente en contacto; condicionando en muchos casos el trabajo creativo que se pueda realizar sin la participación del cliente.

Otro de los aspectos que se desprende de este rasgo es la imposibilidad de rechazar las servucciones defectuosas. Al contrario que en una fábrica, el control de calidad, no puede eliminar un servicio por debajo del estándar mínimo prefijado. Por tanto se trata de realizar una política prevención de los errores, y de gestión de esas situaciones conflictivas, donde la motivación que pueda infiltrarse tendrá un papel fundamental. El propio trabajo en equipo, marco de la propuesta creatividad grupal, aportará de seguro elementos positivos en esta labor.

La heterogeneidad hace referencia, al alto nivel de variabilidad que se da en la prestación del servicio. Siempre dependerán de quién los suministre, cuándo, cómo  y dónde.

Consecuencia de la simultaneidad entre producción y consumo, la heterogeneidad plantea problemas para estandarizar el servicio; la participación del cliente en la prestación del mismo reduce la posibilidad de ofrecer dos servicios identicos.

La industrialización del servicio y sus procesos    ha sido una estrategia seguida por famosas cadenas de comida rápida para contrarrestar estos efectos.

McDonald's Coffee

McDonald’s Coffee (Photo credit: Majiscup – The Papercup & Sleeve)

Por último la caducidad, queda señalada como última característica fundamental.

Los servicios no consumidos en el momento en que son ofertados, no podrán ser utilizados posteriormente.

Esto quiere decir que cuando un cine proyecta una película en sesión matinal, y le quedan butacas vacías, no podrá recuperarlas, hasta la próxima sesión, que pertenecerán por tanto otra servucción diferente.

Esta circunstancia incidirá sobre todo a la hora de comercializar el servicio en casos de demanda fluctuante, para lo cual la estrategia creativa debe centrar esfuerzos en las políticas de promoción de ventas que faciliten

suavizar esa estacionalidad.

NUEVAS TECNOLOGÍAS: NUEVAS OPORTUNIDADES

La empresa norteamericana New Energy Technologies, Inc. ha anunciado el éxito de su línea de investigación para generar electricidad mediante energía solar aplicada a los cristales.

La tecnología “Solar Window” funciona mediante una aplicación sobre la superficie de cristal que, utilizando las células solares más pequeñas del mercado, consiguen obtener una delgada película generadora de electricidad.

Pensamos ya en diversas posibilidades de aplicación como transporte, edificación, objetos de uso diario que precisen alguna fuente de alimentación ente otros.

¡Sólo hay que buscar la necesidad y la tecnología hará el resto!

Los clientes no buscan un determinado producto sino una solución

The Ikea multistory car park at Ikea, Birstall...

Theodor Levitt, profesor de Harvard explicaba que la gente no quiere comprar un taladro, realmente lo que busca es el orificio que necesita perforar.

Esto nos lleva a lo que Clayton Christensen llama “encontrar el trabajo hecho”. A los clientes les es indiferente en muchos casos cómo se realice, sino conseguir resolver un problema o una necesidad. Volviendo al ejemplo simple del taladro, resulta fácil entender que hay muchos modos de satisfacer o facilitar la resolución de ese problema: IKEA ofece sus muebles con los taladros realizados–> el propósito es conseguir armar el mueble de la manera más sencilla posible.

Por regla general es más difícil separar un determinado producto de la necesidad propiamente dicha. En el caso de los servicios, esto que comentamos resulta en ocasiones una tarea ardua.

Los trabajadores que pasan más de media hora dentro del metro pueden ser potenciales compradores de prensa en busca de información y entretenimiento por el camino, pero puede que la competencia no venga de otros periódicos, sino de una descarga de música en el móvil o, por qué no, incluso la posibilidad de ver las noticias en el iphone.

Pensamos que los clientes de una escuela de idiomas satisfacen la necesidad de aprender un idioma, pero debemos pensar que quizás compita el servicio con una necesidad primordial de establecer relaciones personales, con lo que nuestro rival puede ser un servicio, en apariencia lejano, como un viaje organizado en crucero para “singles”.