Tiempo de crisis, tiempo de Lean

Adaptarse al contexto

Si consultamos la definición de Lean en el diccionario encontramos tres acepciones principales: una refiere a delgado o sin grasa, otra a apoyarse o descansar sobre algo y una tercera a inclinarse, como hacemos cuando nos asomamos al alfeizar de una ventana o a una puerta entreabierta. Todo parece indicar que el futuro a corto y medio plazo va a requerir altas dosis de Lean para conseguir navegar con éxito en mercados turbulentos, o en el peor de los casos con la demanda desierta. De la anterior definición se desprenden tres estrategias esenciales de éxito:

  1. Flexibilidad para adaptarse a la demanda
  2. Adelgazamiento de los procesos y focalización en las Actividades de Valor, evitando los llamados desperdicios.
  3. Una tercera que, si bien no proviene del concepto Lean management, será sin duda punto de apoyo clave para potenciar los esfuerzos anteriores: la inversión en tecnología.

Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor. Es momento de analizar el flujo de actividades que realiza mi negocio o mi organismo con un sentido claro: desagregar tareas e identificar las que realmente aportan valor al cliente o ciudadano. Todo ello desde una óptica de consumidor o usuario, experimentando y validando lo antes posible como haría un emprendedor siguiendo a Steve Blank en su Manifiesto. El objetivo es sencillo:

  • Eliminar las tareas que no aportan valor percibido por el cliente y cuando esto no sea posible minimizar el coste asociado (este coste puede ser económico o en forma de trabajo para el cliente, como sería por ejemplo la espera en una cola).

Los ingresos han descendido en muchos sectores, convirtiendo la curva de ventas en precipicio para aquellas economías dependientes del ocio y turismo. Con las limitaciones que nos imponen los requisitos sanitarios de distanciamiento interpersonal o social la capacidad de la infraestructura ha descendido por BOE y resulta difícil pensar en que esto vaya a cambiar a corto y medio plazo. A ello hay que añadir el retraimiento del consumo (BBVA Research) y gasto en ocio de los hogares bajo la incertidumbre laboral.

El regreso del futbol de competición no llenará los estadios, los restaurantes han perdido un 50% de las mesas y los teatros ineludiblemente tendrán que dejar butacas vacías. Pero los alquileres, la maquinaria o incluso la mano de obra, por el contrario, se mantienen. Eso implica que sube la proporción de costes fijos en la fabricación de un producto o la prestación de un servicio (tanto público como privado), y los precios deberían ascender ¿Qué nos apunta un enfoque Lean?

  • Inclinarse/ser flexible se convierte en necesidad tanto de trabajadores como organizaciones para competir y en muchos casos subsistir. Disponibilidad para cambiar de actividad o el modo en que se realiza en función de la tracción de demanda.

En abril se vislumbraron descomunales fuerzas que agitarían el mercado laboral (véase la escasez de mano de obra para recolección en el campo) como recogían algunas publicaciones (Medium). El distanciamiento ha generado crisis en los sectores cuyo consumo no es imprescindible: viajes, espectáculos música y deportivos, parques de ocio, cines, restaurantes, hoteles, comercio en general, etc. Impacta directamente sobre la servucción o producción del servicio y les enfrenta a un enemigo que pone en riesgo toda la prestación. Para ejecutar con mayor seguridad los procesos, la solución inicial es separar la producción del consumo: eso favorece trasladar el producto (reparto a domicilio) o consumirlo a través de otros medios (TIC).

En contraposición, determinados sectores han incrementado su demanda: servicios digitales y comercio electrónico (amazon,zoom, netflix, …), servicios logísticos, limpieza, telecomunicación, servicios de vigilancia-control (playas, accesos, clientes-aforos, etc.), procesos de gestión de pedidos, etc. Pero los efectos van más allá, alcanzando servicios esenciales como la educación o la sanidad. Poniendo en práctica principios Lean a los procesos de atención sanitaria es posible identificar desplazamientos habituales de los pacientes no sustanciados en un valor para el usuario, generando desperdicio (MUDA), como pueden ser visitas intermedias para prescribir una prueba diagnóstica o ciertas consultas de atención primaria gestionables en conversación con el paciente para prescripción del medicamento adecuado. El riesgo COVID ha obligado a la sanidad pública a prestar servicios de telemedicina, pero la crisis económica en ciernes encarecerá los seguros sanitarios privados, y probablemente la única salida competitiva va a ser adelgazar (lean) los costes fijos procurando digitalizar determinadas actividades. Es momento para soluciones de telemedicina ya extendidas en EE.UU. como teladoc  o mdlive, e incluso que las tradicionales compañías nacionales desarrollen productos híbridos, que contribuyan a ahorrar costes y no tener que subir cuotas en situación de crisis. En esta línea van también los análisis de procesos y optimización de valor aplicable a segmentos de mercado relacionados con el cuidado de mayores: en tareas de monitorización la tecnología puede sustituir o complementar la costosa presencia permanente de un cuidador (Beprevent).

Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor.

La educación, mencionada anteriormente, afronta el reto de la vuelta a las aulas. Simultanear al tiempo lección presencial con sesión online proporciona un desdoblamiento clave a la infraestructura para cumplir el requisito de distanciamiento en sala, con posibilidad de bajar más del 50% los alumnos en clase física. La asistencia rotatoria (a través de un calendario) otorgaría equidad y la tecnología soporte para mantener el nivel de calidad en la enseñanza. Será necesario garantizar la accesibilidad a la red para todos los alumnos, reducir la brecha digital e invertir en tecnología para los centros.

La necesidad de hibridación y adaptabilidad de los sectores muy probablemente afectará a instituciones como universidad, impulsándola a buscar alumnos más allá de mercado local y a competir de algún modo con prestigiosos centros como Harvard en formación a distancia sobre nuevos conocimientos o tecnologías. La creación de redes de colaboración, no solo en investigación, sino incluso en comercialización conjunta puede dar frutos nunca antes imaginados.

Los requisitos de la nueva normalidad quizá sean catalizador para la explosión de modelos de negocio innovadores como las llamadas cocinas fantasma o en la oscuridad (dark kitchen). Originadas como respuesta ante los elevados costes de inversión en local e instalaciones se basan en compartir y optimizar el uso de la infraestructura,  mejorando la experiencia al consumidor a través de la diversificación y flexibilidad del menú (simultanea varios tipos de cocina). Este formato elude las limitaciones en ocupación vigentes para el consumo en local en la mayor parte del mundo.

La nueva normalidad ya evidencia potencial de transferencia de mano de obra de unos sectores a otros, como pone de manifiesto un reciente informe del Banco de España que pone cifra a los afectados (se acercarían a 3,75 millones). Las nuevas políticas de empresas como Facebook  hacen pensar que algunos efectos perdurarán: el cambio de paradigma para el trabajo en remoto se extenderá hasta convertirse en actividad cotidiana. Cuanto antes iniciemos el movimiento, antes lograremos posicionarnos a nivel personal y organizacional.

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COVID Y TURISMO: OPORTUNIDAD PARA UN SALTO DE CALIDAD

El reto de la calidad y las playas

Las exigencias del COVID en cuanto a requisitos de limpieza y distanciamiento suponen un verdadero reto inmediato para las autoridades y gestores públicos de un espacio natural como las playas. El terrible enemigo de la salud y de la economía para nuestro país obliga a los responsables a diseñar nuevas propuestas de gestión, organización y uso de este espacio estrella de la franja litoral. Urge dar respuesta a la demanda ciudadana y empresarial que expectante aguarda.

Motivado por esto han surgido interesantes iniciativas entre las que destaca la del municipio de Fuengirola que aplicará inteligencia artificial para controlar el aforo de playas: este modelo basa en la tecnología la potencia de la solución propuesta. Organizada la superficie de la arena en cuadrículas virtuales con un aforo limitado, serán monitoreadas en tiempo real a través de sensores distribuidos por elementos como las farolas del paseo. Los usuarios y las autoridades dispondrán del porcentaje de ocupación y alerta mediante un sencillo código de colores rojo, amarillo y verde. Lo bueno de esta propuesta es que permite una gestión anticipada a la saturación del espacio de modo que se pueda redirigir a los bañistas bien informándolos a través de la app o bien a través de vigilantes de la playa que acudan a las cuadrículas saturadas o que controlen los accesos.

Otras propuestas más convencionales como es la iniciativa granadina optan por modelos de balizamiento que permitan tener referencias visuales: partiendo de una segmentación de la superficie de la arena, propone colocar elementos que ayuden al bañista a referenciarse y, a su vez, delimiten carriles de acceso a la orilla.

Desconozco si ya hay algo en marcha, pero incluso se podría pensar en la viabilidad de alternativas de colaboración ciudadana como el modelo de la aplicación infomedusa, en la además de proporcionar contenido estático de valor (en este caso se podría pensar en buenas prácticas frente el COVID) permitiría incorporar datos de saturación aportados por los bañistas en tiempo real.

Desde una perspectiva de usuario y consultor al mismo tiempo, siempre me llamó la atención que tradicionalmente la saturación o el grado de ocupación no se hallara entre los indicadores de la calidad Q de las playas. Se establecían requisitos y umbrales para accesos, servicios, socorrismo, agua, balizamiento, etc. pero se desconocía el volumen de afluencia. Probablemente todo era debido a la imposibilidad de limitar el acceso al espacio de uso público. Pero lo cierto es que si a cualquiera de nosotros le hubieran pedido valorar la calidad de una playa seguro que hubiera puesto en primeras posiciones el hecho de disponer de un mínimo espacio suficiente entre mi toalla y la del vecino.

La introducción de nuevos enfoques a la oferta turística junto a la aplicación de las nuevas tecnologías supone sin duda una oportunidad de introducir parámetros de calidad que jamás hubiéramos imaginado: la sectorización de playas incluso da opciones de discriminación positiva para usuarios vulnerables con facilidades de acceso y proximidad a la orilla, o por qué no considerar franjas con diferente rotación (que harían desaparecer de los telediarios esas imágenes de playistas madrugadores colocando sombrilla y toalla a 8 de la mañana) a modo de “aparcamiento regulado” para la zona más demandada y próxima al agua. En movilidad urbana es conocido que los flujos no se distribuyen de manera homogénea por toda la ciudad. La densidad no es la misma en una barriada de bloques de pisos que en una urbanización de unifamiliares y adosados. Y la atracción que generan determinados polos condiciona nuestro comportamiento: por eso cuando nos liberan del confinamiento permitiéndonos pasear en el radio de un kilómetro no decidimos repartirnos por todas las calles, sino que tendemos a concentrarnos en una zona o zonas determinadas, como ha ocurrido en todos los paseos marítimos de las ciudades costeras. Por eso en las playas anchas los bañistas se agolpan en zonas próximas a la orilla y no en el interior, donde la arena quema las plantas de los pies. Aumentar la rotación en esas áreas (como bien saben los gerentes de restaurantes) puede ser la clave del éxito.

Desarrollos innovadores en línea con el sistema inteligente del control del distanciamiento social propuesto en Fuengirola podrían ser útiles al servicio de los socorristas de la playa. Considerando extender la zona monitoreada al agua del mar, para ayudar en la detección, alerta y auxilio de ahogamientos.

La “nueva normalidad” conllevará cambios, inicialmente transitorios, que obligan ya a las empresas a poner todo su potencial para competir en el mercado. Pasará el tiempo y olvidaremos muchas de las buenas prácticas que vamos interiorizando, pero sin duda el esfuerzo innovador de muchos emprendedores servirá de palanca de crecimiento. Algunos de los logros se quedarán para siempre, y quizás ayuden a reforzar un liderazgo turístico para el pocas naciones están mejor preparadas.

Somos un país de servicios, siempre se ha dicho: 72,9% del PIB en 2018 según difunde Invest in Spain en su ficha país, y Turismo y comercio aportan cerca del 30%. La cancelación de la Semana Santa 2020 se estima generó pérdidas del 15% de las ventas anuales del turismo, que aplicando proporciones en relación con su aporte a la economía conllevaría un mordisco aproximado al PIB del 2,25%. Tenemos una parte importante de nuestra economía confinada que ya comienza a ponerse en funcionamiento. Es momento de recordar a Clyton Christensen cuando declaraba que la pasada crisis financiera tendría un efecto absolutamente positivo sobre la innovación: ya que obligará a los innovadores a no malgastar el dinero ya centrarse en las necesidades reales del mercado.

Creatividad para innovar en servicios

Las características específicas de los servicios, como es bien sabido, constituyen importantes condicionantes en la aplicación de la creatividad asociada a la innovación.

Algunas de las diferencias de los servicios con respecto a los bienes tangibles se presentan como factores limitativos para el desarrollo de una comercialización efectiva; pero otras, en cambio, pueden suponer interesantes ventajas que deben ser explotadas adecuadamente gerencia. Son diversas las facetas que se ven impregnadas de estas características, y entre ellas encontramos el desarrollo de nuevos productos, y de manera particular, la aplicación de técnicas de creatividad.

Para analizar las implicaciones mencionadas vamos a detenernos en las cuatro rasgos esenciales del servicio:

La  intangibilidad implica, que los servicios, como tales, no pueden ser percibidos por los sentidos, y al mismo tiempo, que el consumidor tendrá muchas dificultades para formarse una imagen o representación mental del servicio.

Por un lado esto será una desventaja, ya que difícilmente podremos contar con un prototipo de producto que modifiquemos a nuestro antojo, pero por otra parte y teniendo en cuenta que la creatividad de por sí es intangible, podremos trabajar con modelos que representen el servicio en el medio y la escala deseada, de manera que procuraremos tangibilizarlo.

Dos esfuerzos principales de los gerentes de empresas de servicios:

  • intentando definir el producto.
  • procurando su tangibilización.

Una de las preocupaciones mas importantes para estos profesionales lo constituye el hecho de no poder proteger mediante patente cualquier innovación en los servicios. Por lo tanto, cualquiera que tenga los medios puede copiarlo, y esto hará que la estrategia de diferenciación sea más difícil, aún si cabe, de llevar a cabo, ante la ausencia de rasgos físicos que caracterizan a los bienes (color, tamaño, forma, etc.).

Estas circunstancias traen como consecuencia el hecho de que haya que acudir a rasgos no físicos (intangibles), a la hora de diferenciar mi servicio, y de que éstos deban quedar recogidos entre los parámetros que mida la calidad. La creatividad de esta manera proporciona a la empresa las herramientas suficientes para desarrollar nuevas soluciones a las necesidades del cliente, y la calidad ayudará posteriormente a dar el grado de satisfacción exigido para que el cliente siga optando por mi servicio, tras haber sido este copiado por la competencia. De lo contrario, la creatividad tendría que entrar en una espiral sin fin, innovando sin cesar, y sin haber permitido que lo que fueran innovaciones, hubieran dado paso a “árboles” maduros de fructífero rendimiento.

Uno de los elementos esenciales a tener en cuenta en el diseño del servicio, lo constituye el factor humano. Teniendo presente los elementos de la servucción (al margen de la propia organización del mismo):

  • clientes
  • personal en contacto
  • soporte físico

vemos que los RR.HH. acaparan protagonismo, y por tanto será otro intangible más a representar en nuestro modelo de servicio.

Las técnicas de creatividad han de encontrar otro ámbito fundamental de aplicación en el desarrollo de una representación material del servicio, que haga perceptible al producto, y le permita ser identificado. Dichos elementos materiales reafirman la existencia del servicio, y ayudan a transmitir la calidad del mismo, conforman un elemento de gran trascendencia, en lo que Eiglier y Langeard (1989) han denominado servucción, o lo que es lo mismo la producción del servicio.  De esta manera se buscará la asociación a través de marcas y símbolos, que lo identifiquen en la mente del consumidor.

La inseparabilidad entre producción y consumo, era la segunda característica apuntada para los servicios.

Consecuencia de su intangibilidad, la producción y consumo se dan de forma simultánea en el tiempo, lo cual suele llevar aparejado que el vendedor y el comprador entren generalmente en contacto; condicionando en muchos casos el trabajo creativo que se pueda realizar sin la participación del cliente.

Otro de los aspectos que se desprende de este rasgo es la imposibilidad de rechazar las servucciones defectuosas. Al contrario que en una fábrica, el control de calidad, no puede eliminar un servicio por debajo del estándar mínimo prefijado. Por tanto se trata de realizar una política prevención de los errores, y de gestión de esas situaciones conflictivas, donde la motivación que pueda infiltrarse tendrá un papel fundamental. El propio trabajo en equipo, marco de la propuesta creatividad grupal, aportará de seguro elementos positivos en esta labor.

La heterogeneidad hace referencia, al alto nivel de variabilidad que se da en la prestación del servicio. Siempre dependerán de quién los suministre, cuándo, cómo  y dónde.

Consecuencia de la simultaneidad entre producción y consumo, la heterogeneidad plantea problemas para estandarizar el servicio; la participación del cliente en la prestación del mismo reduce la posibilidad de ofrecer dos servicios identicos.

La industrialización del servicio y sus procesos    ha sido una estrategia seguida por famosas cadenas de comida rápida para contrarrestar estos efectos.

McDonald's Coffee

McDonald’s Coffee (Photo credit: Majiscup – The Papercup & Sleeve)

Por último la caducidad, queda señalada como última característica fundamental.

Los servicios no consumidos en el momento en que son ofertados, no podrán ser utilizados posteriormente.

Esto quiere decir que cuando un cine proyecta una película en sesión matinal, y le quedan butacas vacías, no podrá recuperarlas, hasta la próxima sesión, que pertenecerán por tanto otra servucción diferente.

Esta circunstancia incidirá sobre todo a la hora de comercializar el servicio en casos de demanda fluctuante, para lo cual la estrategia creativa debe centrar esfuerzos en las políticas de promoción de ventas que faciliten

suavizar esa estacionalidad.

En un mes finaliza el plazo presentación Premios Edison 2013 a la innovación

Apenas queda un mes para que finalice el plazo de presentación de candidaturas a los  premios edison. Aunque muy centradas en el mercado  norteamericano, da información de productos, ideas, conceptos y tendencias innovadoras.

Innovation

Innovation (Photo credit: Vermin Inc)

Se articula en una serie de categorías diferentes:

Tecnología aplicada

Productos de consumo envasados

 

Ecología “verde”

 

Electrónica y ordenadores

 

Energía y sostenibilidad

 

Diseño industrial

 

Servicios innovadores

 

Estilo de vida e impacto social

 

Entornos de vida, trabajo y aprendizaje

 

Ciencia de los materiales

 

Comunicación audiovisual

 

Comercio al por menor

 

Ciencia y medicina

 

Transporte

LA TECNOLOGÍA ABRE DIVERSOS CAMINOS AL VEHÍCULO ELÉCTRICO

A plug-in hybrid electric vehicle (PHEV) is si...

El desarrollo tecnológico va a poner a disposición de las autoridades y los grandes grupos fabricantes de automóviles nuevas líneas de trabajo para lograr convertir en realidad la llegada de los vehículos eléctricos a las calles de nuestras ciudades.

Un acuerdo estratégico entre HaloIPT y Drayson Racing Technologies tratará de incorporar la tecnologia desarrollada por la primera para la carga de coches en pista. Con el objetivo de ser pionero en desplegar el sistema de carga (en movimiento) para vehículos de cero emisiones se organizarán carreras en circuitos en los que los autos, equipados con la tecnología HaloIPT, tomarán su energía o alimentación de forma inalámbrica de transmisores enterrados bajo la superficie de la pista. De este modo se asegura que el vehículo reciba carga constante en movimiento.

El sistema hará posible que los automóviles alcancen velocidades superiores a 200 milas por hora sin necesidad de incorporar pesadas baterías.

El hecho de aplicar esta tecnología a las carreras supone utilizar un escenario que permitirá generar mayor difusión de la misma.

Pensemos que estos sistemas están abiertos a su aplicación a largo plazo en determinadas zonas urbanas, o bien podría ser el caso de carriles de uso exclusivo para Transporte Público Colectivo.