El taxi y la innovación Disruptiva de UBER (II)

Recientemente Clayton M. CHRISTENSEN ha refinado su teoría de la innovación disruptiva realizando una distinción:

1. DISRUPTORES DE BAJO COSTO, que dirigen su oferta al mercado masivo como fue el desarrollo de PC´s o las fotocopiadoras para usuarios particulares.
2. DISRUPTORES DE NUEVOS MERCADOS basan su propuesta en una red de valor novedosa atendiendo a consumidores que no han hecho uso previamente del producto.

Partiendo de un razonamiento inductivo, el modelo UBER permite identificar una estrategia, como variante entre estos casos, que posee relevancia suficiente para ser explorada en profundidad y que podemos denominar “DISRUPTORES REGULATORIOS”. Este grupo, partiendo de unos inicios colaborativos e incluso altruistas puede llegar a dinamitar importantes barreras de entrada a determinados sectores y operar en un nicho cuasi-paralelo en el que les está permitido poner en práctica estrategias o tácticas alternativas. Resulta ser un aspecto diferenciador entre modelos innovadores como Apple o Google frente a otros modelos como los de UBER o Airbnb. Los dos últimos dirigen el VECTOR de una de sus principales VENTAJAS COMPETITIVAS que estructura el ÉXITO de su propuesta de valor hacia la línea de flotación de los mercados regulados (las propias reglas y su control por la autoridad) y que ha venido representando una barrera de entrada clave. Se plantea una batalla (que en muchos casos tiene lugar ante los tribunales) y de cuyo resultado dependerá el desenlace final.

El modelo UBER es más rentable en tanto en cuanto, además del valor añadido por su calidad de servicio, es capaz de sortear o eludir el costoso marco regulatorio prevalente en el sector del TAXI y que exige entre otras cosas pagar una costosa licencia. El alojamiento Airbnb apoya parte de su competitividad en precios y su crecimiento exponencial, además de sobre el indudable valor añadido proporcionado, en un limbo regulatorio que ha permitido rentas sin declarar a particulares, altas de actividad instantáneas (frente al habitual calvario para conseguir una licencia de apertura), elusión de requisitos de registros oficiales y de turismo, de seguros, seguridad y salud en el trabajo, infraestructura, etc.

Sería de interés para un estudio empírico comprobar si cuando emerge el modelo que hemos venido a llamar “DISRUPTOR REGULATORIO” siempre conlleva aparición de dos aspectos vinculados:

1. El papel esencial de la tecnología en el modelo disruptor (Ley de Groove: You can delay technology by legal interference, but technology will flow around legal barriers).
2. Redefinición de roles (relacionado con el fenómeno de la economía compartida-colaborativa) y aspectos como concepto de riesgo, propiedad y beneficios.

En el modelo UBER la tecnología permitió la rápida captación de clientes además de sortear la férrea regulación que encapsulaba el sector del taxi tradicional, pero además consiguió ofrecer una propuesta de trabajo alternativa a una masa laboral mucho amplia que la del grupo de profesionales del taxi. Miles de personas no profesionales, propietarias de vehículos, pueden irrumpir en el mercado (compitiendo en costes) y pasar a ser “trabajadores” de UBER o Amazon Flex, todo ello sin necesidad de realizar el esfuerzo inversor de adquirir una licencia convencional.

Para el modelo Airbnb de alojamiento ocasional una de las claves sin duda alguna resulta ser la propiedad del inmueble. Lo que nace como una forma alternativa de alojarse a través de un portal acaba siendo un modelo de negocio de alojamiento turístico capaz de competir con el sector hotelero pero que no precisa hacer apenas inversión y cuyos requisitos de operatividad son mucho más laxos.

A diferencia de otros modelos de innovación de éxito basados en la tecnología (Google, Amazon, Apple o Microsoft) que no han necesitado dinamitar o sortear el marco regulatorio, el modelo de éxito “DISRUPTOR REGULATORIO” no solo precisa este hecho, sino que su aparición y rentabilidad estará condicionada por la redefinición de los roles de los agentes consustancial al fenómeno de la economía compartida:

• El empresario no arriesga lo mismo que en el formato tradicional (parte importante del capital es aportado por clientes o trabajadores).
• El apego del trabajador a la empresa es una cuestión menor. La relación laboral da paso a una relación contractual.
• Los beneficios están destinados a ser compartidos entre las partes, sin que esto signifique que lo sea de un modo equitativo.
• La parte fundamental del valor aportado por el empresario viene determinada por la conectividad, y en particular la capacidad de poner en contacto demanda y oferta de una manera más eficiente. En definitiva minimiza lo que DANS viene a considerar COSTE DE FRICCIÓN

Como ha sido expuesto anteriormente, partiendo de un inicio en forma de economía colaborativa (p. ej. blablacar) el DISRUPTOR REGULATORIO ha dado un paso más allá dinamitando alguna o varias de las barreras de entrada clave al sector tradicional: ya sea barrera de inversión en activos, autorizaciones y permisos, capital circulante para financiar la mano de obra, propiedad de inmuebles o vehículos, localización en emplazamientos singulares, habilitación, etc. para  generar un indudable valor a la sociedad en conjunto consecuencia de la mejora en el aprovechamiento/ocupación de los recursos (vehículos o viviendas por ejemplo). Llegado a un punto, deja atrás el foco de partida basado en la ECONOMÍA COLABORATIVA, para dar lugar a la entrada a inversores que contribuyan a que la organización pueda competir en el mercado al mismo tiempo por los clientes y por los suministradores o por los trabajadores. Para el caso de UBER ese instante ya ha sido superado y encamina sus pasos a liderar el sector de servicios de vehículos autónomos con una estrategia de ALTOS VUELOS (como muestra su alianza con bell helicopter).

Aquellos sectores de actividad que tengan importantes barreras de entrada, estén altamente regulados, la propiedad del valor pueda estar en manos de particulares (activo material o inmaterial) y en los que la aplicación de la tecnología posea gran potencial de conectividad serán especialmente atractivos a la irrupción de estos modelos de negocio innovadores disruptivos puedan hacer saltar por los aires dichas barreras y generar un cambio significativo.

El Taxi y la Innovación Disruptiva de Uber (I)

El cuestionamiento de modelos de negocio en funcionamiento en determinados mercados y el impacto de la innovación tecnológica no cesa de sorprendernos: el éxito de UBER es una consecuencia de la “Crónica de una muerte anunciada” del taxi.

Nos encontramos ante un sector TRADICIONAL (similar en todos los países), en el que las autoridades han permitido la apertura de una grieta de negocio y la aparición de un servicio cuasi-sustitutivo muy potente. La regulación es tan estricta que no permite poner en práctica estrategias básicas de marketing que serían razonables y sobradamente probadas:

• Fijación de POLÍTICAS DE PRECIOS diferenciados basados en la CALIDAD de la infraestructura (vehículo): a mejor vehículo mayor precio, a vehículos viejos les corresponde un precio inferior.
• Aplicación de típicas políticas de PROMOCIÓN DE MARKETING que discriminen y premien determinados clientes sobre el resto: la frecuencia de uso (tarjetas de fidelización, abonos, descuentos por volumen, etc.): si una persona con movilidad reducida usa el taxi del orden de 30 veces más al año que otra que no tiene esa limitación ¿por qué debe ambos el mismo precio?
• Estrategias de MARCA y de IMAGEN CORPORATIVA que permitan la diferenciación de segmentos de producto-servicio (gama alta, gama baja, etc.). Por ejemplo: si establezco una línea nueva de taxis de mayor capacidad para uso compartido (abaratando el coste del trayecto) lo más razonable sería diferenciar estos vehículos del resto mediante unos colores propios, una marca propia, etc.
• Políticas de estandarización del servicio a través de la formación y sensibilización de RR.HH.
• Marketing vinculado directamente al VALOR DEL SERVICIO. Esto último merece la pena explicarlo con mayor detalle: Un input específico en el transporte: el tiempo de los usuarios.

El transporte es, en la mayor parte de los casos, un medio para conseguir un fin (llegar al destino) no un fin en sí mismo. Es por esto que el tiempo empleado por regla general es inversamente proporcional al precio. Tradicionalmente nos costaba más dinero un billete de avión que alcanzar idéntico destino en autobús o en tren. El viajero obtenía una utilidad añadida sólo por emplear menos tiempo, y eso se repercutía en el precio (determinando así la pendiente de la recta de balance o línea presupuestaria). El modelo tarifario del servicio de taxi (basado sólo en costes) no tiene en cuenta esto. De manera que cuando por ejemplo hay un atasco, el pasajero pierde más tiempo, produciéndose un descenso en la Utilidad Marginal que precisaría ser compensada vía precio. En lugar de esto, el taxímetro ¡carga un importe mayor!, con lo que penaliza doblemente al viajero. Si se mantiene la renta, se pasa a una curva de indiferencia de menor utilidad, o bien se desincentiva este último transporte en favor de otros modos alternativos.

Existen otros factores, además de los mencionados, que influyen en la calidad de servicio como pueden ser la confortabilidad, servicios periféricos, personalización, autonomía, flexibilidad, etc. que afectan a la elasticidad de la demanda, y que pueden hacer variar la relación antes mencionada (el precio del viaje en AVE es en numerosas ocasiones superior al del avión, condicionado por la suma de factores). El tiempo no supone merma en la utilidad cuando se trata de un producto turístico en sí mismo (crucero, aventura, etc.)

Según propone la formulación teórica inicial de Clayton CHRISTENSEN, el modelo de negocio basado en INNOVACIÓN DISRUPTIVA responde a lo siguiente: tiene su base en un mercado nuevo o en la gama baja del mercado (generalmente bajo coste); el cliente de la propuesta de valor tradicional suele cambiar a la nueva cuando esta última eleva su calidad; la innovación es un proceso (y este puede llevar tiempo);  los disruptores suelen crear modelos de negocio muy diferentes a los existentes.

UBER se aproxima al concepto de innovador disruptor y da cumplimiento a estas dos últimas premisas: estado de inmersión en un proceso de innovación (que según explica Enrique DANS orienta su vector hacia el vehículo autónomo) y consigue crear un modelo de negocio diferente al existente. En mi humilde opinión el éxito de UBER se apoya en una PROPUESTA DE VALOR real y demandada por el mercado. Una propuesta de MARKETING CON MAYÚSCULAS (no de propaganda) cuyo servicio responde a las necesidades del mercado. El sector del taxi presentaba (y aún presenta) una obsolescencia alarmante y un distanciamiento cada vez mayor de las necesidades reales de los usuarios. Frente a esto UBER ha sabido competir y ofrecer a los usuarios algo diferente con indudable VALOR AÑADIDO. Algunos reproches argumentando que no se corresponde su creación de valor con el cobro de un 25% del ingreso al propietario del vehículo (considerándolo excesivo) dan evidencia de que es una cuestión circunstancial de poder, ocasionada por la posición dominante que otorgan determinadas situaciones de monopolio u oligopolio. En cuanto haya más competencia los márgenes se estrecharán y UBER podrá tener mayor éxito o fracasar, lo que no cabe duda es que estará en mejores condiciones que ninguna otra empresa para poder competir.