Tiempo de crisis, tiempo de Lean

Adaptarse al contexto

Si consultamos la definición de Lean en el diccionario encontramos tres acepciones principales: una refiere a delgado o sin grasa, otra a apoyarse o descansar sobre algo y una tercera a inclinarse, como hacemos cuando nos asomamos al alfeizar de una ventana o a una puerta entreabierta. Todo parece indicar que el futuro a corto y medio plazo va a requerir altas dosis de Lean para conseguir navegar con éxito en mercados turbulentos, o en el peor de los casos con la demanda desierta. De la anterior definición se desprenden tres estrategias esenciales de éxito:

  1. Flexibilidad para adaptarse a la demanda
  2. Adelgazamiento de los procesos y focalización en las Actividades de Valor, evitando los llamados desperdicios.
  3. Una tercera que, si bien no proviene del concepto Lean management, será sin duda punto de apoyo clave para potenciar los esfuerzos anteriores: la inversión en tecnología.

Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor. Es momento de analizar el flujo de actividades que realiza mi negocio o mi organismo con un sentido claro: desagregar tareas e identificar las que realmente aportan valor al cliente o ciudadano. Todo ello desde una óptica de consumidor o usuario, experimentando y validando lo antes posible como haría un emprendedor siguiendo a Steve Blank en su Manifiesto. El objetivo es sencillo:

  • Eliminar las tareas que no aportan valor percibido por el cliente y cuando esto no sea posible minimizar el coste asociado (este coste puede ser económico o en forma de trabajo para el cliente, como sería por ejemplo la espera en una cola).

Los ingresos han descendido en muchos sectores, convirtiendo la curva de ventas en precipicio para aquellas economías dependientes del ocio y turismo. Con las limitaciones que nos imponen los requisitos sanitarios de distanciamiento interpersonal o social la capacidad de la infraestructura ha descendido por BOE y resulta difícil pensar en que esto vaya a cambiar a corto y medio plazo. A ello hay que añadir el retraimiento del consumo (BBVA Research) y gasto en ocio de los hogares bajo la incertidumbre laboral.

El regreso del futbol de competición no llenará los estadios, los restaurantes han perdido un 50% de las mesas y los teatros ineludiblemente tendrán que dejar butacas vacías. Pero los alquileres, la maquinaria o incluso la mano de obra, por el contrario, se mantienen. Eso implica que sube la proporción de costes fijos en la fabricación de un producto o la prestación de un servicio (tanto público como privado), y los precios deberían ascender ¿Qué nos apunta un enfoque Lean?

  • Inclinarse/ser flexible se convierte en necesidad tanto de trabajadores como organizaciones para competir y en muchos casos subsistir. Disponibilidad para cambiar de actividad o el modo en que se realiza en función de la tracción de demanda.

En abril se vislumbraron descomunales fuerzas que agitarían el mercado laboral (véase la escasez de mano de obra para recolección en el campo) como recogían algunas publicaciones (Medium). El distanciamiento ha generado crisis en los sectores cuyo consumo no es imprescindible: viajes, espectáculos música y deportivos, parques de ocio, cines, restaurantes, hoteles, comercio en general, etc. Impacta directamente sobre la servucción o producción del servicio y les enfrenta a un enemigo que pone en riesgo toda la prestación. Para ejecutar con mayor seguridad los procesos, la solución inicial es separar la producción del consumo: eso favorece trasladar el producto (reparto a domicilio) o consumirlo a través de otros medios (TIC).

En contraposición, determinados sectores han incrementado su demanda: servicios digitales y comercio electrónico (amazon,zoom, netflix, …), servicios logísticos, limpieza, telecomunicación, servicios de vigilancia-control (playas, accesos, clientes-aforos, etc.), procesos de gestión de pedidos, etc. Pero los efectos van más allá, alcanzando servicios esenciales como la educación o la sanidad. Poniendo en práctica principios Lean a los procesos de atención sanitaria es posible identificar desplazamientos habituales de los pacientes no sustanciados en un valor para el usuario, generando desperdicio (MUDA), como pueden ser visitas intermedias para prescribir una prueba diagnóstica o ciertas consultas de atención primaria gestionables en conversación con el paciente para prescripción del medicamento adecuado. El riesgo COVID ha obligado a la sanidad pública a prestar servicios de telemedicina, pero la crisis económica en ciernes encarecerá los seguros sanitarios privados, y probablemente la única salida competitiva va a ser adelgazar (lean) los costes fijos procurando digitalizar determinadas actividades. Es momento para soluciones de telemedicina ya extendidas en EE.UU. como teladoc  o mdlive, e incluso que las tradicionales compañías nacionales desarrollen productos híbridos, que contribuyan a ahorrar costes y no tener que subir cuotas en situación de crisis. En esta línea van también los análisis de procesos y optimización de valor aplicable a segmentos de mercado relacionados con el cuidado de mayores: en tareas de monitorización la tecnología puede sustituir o complementar la costosa presencia permanente de un cuidador (Beprevent).

Las empresas y organizaciones en general necesitan ahora más que nunca centrarse en los procesos de valor.

La educación, mencionada anteriormente, afronta el reto de la vuelta a las aulas. Simultanear al tiempo lección presencial con sesión online proporciona un desdoblamiento clave a la infraestructura para cumplir el requisito de distanciamiento en sala, con posibilidad de bajar más del 50% los alumnos en clase física. La asistencia rotatoria (a través de un calendario) otorgaría equidad y la tecnología soporte para mantener el nivel de calidad en la enseñanza. Será necesario garantizar la accesibilidad a la red para todos los alumnos, reducir la brecha digital e invertir en tecnología para los centros.

La necesidad de hibridación y adaptabilidad de los sectores muy probablemente afectará a instituciones como universidad, impulsándola a buscar alumnos más allá de mercado local y a competir de algún modo con prestigiosos centros como Harvard en formación a distancia sobre nuevos conocimientos o tecnologías. La creación de redes de colaboración, no solo en investigación, sino incluso en comercialización conjunta puede dar frutos nunca antes imaginados.

Los requisitos de la nueva normalidad quizá sean catalizador para la explosión de modelos de negocio innovadores como las llamadas cocinas fantasma o en la oscuridad (dark kitchen). Originadas como respuesta ante los elevados costes de inversión en local e instalaciones se basan en compartir y optimizar el uso de la infraestructura,  mejorando la experiencia al consumidor a través de la diversificación y flexibilidad del menú (simultanea varios tipos de cocina). Este formato elude las limitaciones en ocupación vigentes para el consumo en local en la mayor parte del mundo.

La nueva normalidad ya evidencia potencial de transferencia de mano de obra de unos sectores a otros, como pone de manifiesto un reciente informe del Banco de España que pone cifra a los afectados (se acercarían a 3,75 millones). Las nuevas políticas de empresas como Facebook  hacen pensar que algunos efectos perdurarán: el cambio de paradigma para el trabajo en remoto se extenderá hasta convertirse en actividad cotidiana. Cuanto antes iniciemos el movimiento, antes lograremos posicionarnos a nivel personal y organizacional.

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COVID Y TURISMO: OPORTUNIDAD PARA UN SALTO DE CALIDAD

El reto de la calidad y las playas

Las exigencias del COVID en cuanto a requisitos de limpieza y distanciamiento suponen un verdadero reto inmediato para las autoridades y gestores públicos de un espacio natural como las playas. El terrible enemigo de la salud y de la economía para nuestro país obliga a los responsables a diseñar nuevas propuestas de gestión, organización y uso de este espacio estrella de la franja litoral. Urge dar respuesta a la demanda ciudadana y empresarial que expectante aguarda.

Motivado por esto han surgido interesantes iniciativas entre las que destaca la del municipio de Fuengirola que aplicará inteligencia artificial para controlar el aforo de playas: este modelo basa en la tecnología la potencia de la solución propuesta. Organizada la superficie de la arena en cuadrículas virtuales con un aforo limitado, serán monitoreadas en tiempo real a través de sensores distribuidos por elementos como las farolas del paseo. Los usuarios y las autoridades dispondrán del porcentaje de ocupación y alerta mediante un sencillo código de colores rojo, amarillo y verde. Lo bueno de esta propuesta es que permite una gestión anticipada a la saturación del espacio de modo que se pueda redirigir a los bañistas bien informándolos a través de la app o bien a través de vigilantes de la playa que acudan a las cuadrículas saturadas o que controlen los accesos.

Otras propuestas más convencionales como es la iniciativa granadina optan por modelos de balizamiento que permitan tener referencias visuales: partiendo de una segmentación de la superficie de la arena, propone colocar elementos que ayuden al bañista a referenciarse y, a su vez, delimiten carriles de acceso a la orilla.

Desconozco si ya hay algo en marcha, pero incluso se podría pensar en la viabilidad de alternativas de colaboración ciudadana como el modelo de la aplicación infomedusa, en la además de proporcionar contenido estático de valor (en este caso se podría pensar en buenas prácticas frente el COVID) permitiría incorporar datos de saturación aportados por los bañistas en tiempo real.

Desde una perspectiva de usuario y consultor al mismo tiempo, siempre me llamó la atención que tradicionalmente la saturación o el grado de ocupación no se hallara entre los indicadores de la calidad Q de las playas. Se establecían requisitos y umbrales para accesos, servicios, socorrismo, agua, balizamiento, etc. pero se desconocía el volumen de afluencia. Probablemente todo era debido a la imposibilidad de limitar el acceso al espacio de uso público. Pero lo cierto es que si a cualquiera de nosotros le hubieran pedido valorar la calidad de una playa seguro que hubiera puesto en primeras posiciones el hecho de disponer de un mínimo espacio suficiente entre mi toalla y la del vecino.

La introducción de nuevos enfoques a la oferta turística junto a la aplicación de las nuevas tecnologías supone sin duda una oportunidad de introducir parámetros de calidad que jamás hubiéramos imaginado: la sectorización de playas incluso da opciones de discriminación positiva para usuarios vulnerables con facilidades de acceso y proximidad a la orilla, o por qué no considerar franjas con diferente rotación (que harían desaparecer de los telediarios esas imágenes de playistas madrugadores colocando sombrilla y toalla a 8 de la mañana) a modo de “aparcamiento regulado” para la zona más demandada y próxima al agua. En movilidad urbana es conocido que los flujos no se distribuyen de manera homogénea por toda la ciudad. La densidad no es la misma en una barriada de bloques de pisos que en una urbanización de unifamiliares y adosados. Y la atracción que generan determinados polos condiciona nuestro comportamiento: por eso cuando nos liberan del confinamiento permitiéndonos pasear en el radio de un kilómetro no decidimos repartirnos por todas las calles, sino que tendemos a concentrarnos en una zona o zonas determinadas, como ha ocurrido en todos los paseos marítimos de las ciudades costeras. Por eso en las playas anchas los bañistas se agolpan en zonas próximas a la orilla y no en el interior, donde la arena quema las plantas de los pies. Aumentar la rotación en esas áreas (como bien saben los gerentes de restaurantes) puede ser la clave del éxito.

Desarrollos innovadores en línea con el sistema inteligente del control del distanciamiento social propuesto en Fuengirola podrían ser útiles al servicio de los socorristas de la playa. Considerando extender la zona monitoreada al agua del mar, para ayudar en la detección, alerta y auxilio de ahogamientos.

La “nueva normalidad” conllevará cambios, inicialmente transitorios, que obligan ya a las empresas a poner todo su potencial para competir en el mercado. Pasará el tiempo y olvidaremos muchas de las buenas prácticas que vamos interiorizando, pero sin duda el esfuerzo innovador de muchos emprendedores servirá de palanca de crecimiento. Algunos de los logros se quedarán para siempre, y quizás ayuden a reforzar un liderazgo turístico para el pocas naciones están mejor preparadas.

Somos un país de servicios, siempre se ha dicho: 72,9% del PIB en 2018 según difunde Invest in Spain en su ficha país, y Turismo y comercio aportan cerca del 30%. La cancelación de la Semana Santa 2020 se estima generó pérdidas del 15% de las ventas anuales del turismo, que aplicando proporciones en relación con su aporte a la economía conllevaría un mordisco aproximado al PIB del 2,25%. Tenemos una parte importante de nuestra economía confinada que ya comienza a ponerse en funcionamiento. Es momento de recordar a Clyton Christensen cuando declaraba que la pasada crisis financiera tendría un efecto absolutamente positivo sobre la innovación: ya que obligará a los innovadores a no malgastar el dinero ya centrarse en las necesidades reales del mercado.

PUBLICADA LA CONVOCATORIA REINDUS 2019

El BOE de 25 de septiembre ha hecho público el extracto de la Orden de 19 de septiembre de 2019 por la que efectúa mediante tramitación anticipada la convocatoria de concesión de apoyo financiero a la inversión industrial en el marco de la política pública de reindustrialización y fortalecimiento de la competitividad industrial en el año 2019.

Los datos clave de la presente convocatoria de apoyo financiero a la industria REINDUS 2019 son los siguientes:

BENEFICIARIOS:

Sociedades con personalidad jurídica, legalmente constituidas en España, que no formen parte del sector público, y que desarrollen o vayan a desarrollar una actividad industrial productiva, con independencia de su tamaño, encuadrada en la Sección C-Divisiones 10 a 32 de la CNAE 2009 (Industria Manufacturera) o en cualquiera de las actividades encuadradas en la sección 38.3x

TIPO Y CATRACTERÍSTICAS DE LA AYUDA:

Préstamos rembolsables de hasta el 75% de la inversión financiable con un plazo de amortización total de 10 años y 3 años de carencia.

Tipo de interés de aplicación: 1%

Amortización: cuotas anuales del principal de igual cuantía, al finalizar periodo de carencia. Liquidación anual de intereses junto a la última cuota de cada periodo (calculado sobre capital vivo al inicio del periodo).

GARANTÍA:

Se exige antes de la resolución de concesión de PRÉSTAMO: Garantía ante la Caja General de Depósitos bajo la modalidad de “Avales prestados por entidades de crédito o sociedades de garantía recíproca”

PLAZO PRESENTACIÓN:

  • Comienza: 26 de septiembre 2019
  • Finaliza: 4 de noviembre de 2019.

INVERSIÓN MÍNIMA:

100.000€ de presupuesto financiable mínimo.

Datos a tener en cuenta de las Bases reguladoras Reindus:

TIPO DE ACTUACIONES FINANCIABLES:

  1. Creación de establecimientos industriales.
  2. Traslado de establecimientos industriales.
  3. Mejoras y/o modificaciones de líneas de producción: realización de inversiones de adquisición de equipos, que permitan la modernización de líneas de producción existentes, o generen la implantación de nuevas líneas de producción, en establecimientos industriales que ya están en producción en el momento de la solicitud.
  4. Implementación productiva de tecnologías de la «Industria Conectada 4.0.»: realización de inversiones de adquisición de activos fijos materiales vinculados a estas tecnologías.

BENEFICIARIOS: sociedades industriales privadas

CONCEPTOS SUBVENCIONABLES:

  • Obra civil (excluye terreno)
  • Edificación
  • Aparatos y equipos de producción
  • Ingeniería de proceso de producción: (solo para mejora/modernización productiva)

PLAZO EJECUCIÓN:

  • Inicio: 1 enero de la convocatoria correspondiente
  • Final: 18 meses desde la fecha resolución concesión

AYUDAS PARA PROYECTOS DE MOVILIDAD SOSTENIBLE

PROGRAMA MOVES PROYECTOS SINGULARES        

Han sido publicadas en BOE 165, de 11/7/2019, las bases reguladoras de nuevas ayudas a la movilidad sostenible. En particular para proyectos singulares de gestión integrada de la movilidad en ámbito urbano y metropolitano y proyectos relativos a desarrollos experimentales e innovadores relacionados con la utilización del vehículo eléctrico

Tipología:

  1. Proyectos singulares sobre movilidad sostenible en entornos urbanos y metropolitanos.
  2. Proyectos singulares de innovación sobre v.e.

Ambas categorías para inversiones superiores a 100.000€

Modalidad: concurrencia competitiva

Beneficiarios Proyectos Tipo 1:

  1. Diputaciones, Cabildos insulares (Canarias) o Consells insulars (Baleares),  Comarcas u otras entidades que agrupen varios municipios.
  2. Ayuntamientos, con el municipio como base territorial, Áreas Metropolitanas y Mancomunidades de municipios.
  3. La Administración Autonómica y el sector público institucional (incluyendo Universidades Públicas).
  4. Consorcios o agrupaciones público-privadas con competencia en movilidad urbana.
  5. Entidades de naturaleza pública o privada, operadoras y/o gestoras de transporte urbano y metropolitano.

Beneficiarios Proyectos Tipo 2:

  1. La Administración Autonómica y el sector público institucional.
  2. Universidades y centros privados de investigación.
  3. Todo tipo de empresa (Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa).
  4. Consorcios y agrupaciones empresariales.

Intensidad de las Ayudas: según el proyecto y la entidad variará entre el 25-50%

El órgano competente para instruir el procedimiento de concesión, así como el responsable del seguimiento de las actuaciones subvencionadas será la Dirección General del IDAE, en adelante Órgano Instructor.

Plazo Presentación: 2 meses desde la fecha de efectos de la correspondiente convocatoria.

Plazo ejecución: 18 meses desde la fecha de resolución.

Ayudas para la igualdad entre hombres y mujeres en las PYMES

Finaliza el plazo de presentación de solicitudes

El pasado 30 de mayo fue publicada en el BOE la convocatoria de ayudas para la elaboración e implantación de planes de igualdad 2019

Los beneficiarios pueden ser Empresas, sociedades cooperativas, comunidades de bienes, asociaciones y fundaciones, de entre 30 y 49 personas trabajadoras que por primera vez elaboren e implanten planes de igualdad para el fomento de la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

Los Planes de Igualdad deberán impulsar entre otras acciones:

Igualdad en el acceso al empleo, en materia retributiva y condiciones de trabajo, en promoción profesional y formación, flexibilización de horarios y conciliación laboral, prevención del acoso en el trabajo y uso de una comunicación no discriminatoria.

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Entre los requisitos técnicos del trabajo se establece que el solicitante deberá desarrollar al menos las siguientes fases :

  1. La elaboración de un diagnóstico de situación en la entidad en materia de igualdad entre mujeres y hombres, que incluya datos estadísticos desagregados por sexo.
  2. La elaboración de un plan de igualdad que recoja las acciones o medidas que corrijan las deficiencias detectadas en el diagnóstico.
  3. La primera fase de implantación de las medidas prioritarias previstas en el plan de igualdad.

El plazo para la realización de las actividades subvencionadas será el comprendido entre la fecha de la resolución de concesión y el 31 de agosto de 2020.

El trabajo puede ser realizado por personal de la propia entidad o por una entidad externa especializada en igualdad de oportunidades y no discriminación en las relaciones laborales, hasta un porcentaje, en este último caso, del  50% del importe total de la subvención concedida.

El importe de la ayuda tendrá una cuantía máxima de 6.000 € para cada solicitante.

Forma de pago: Se realizará un primer pago del 65% de la subvención concedida en concepto de pago anticipado, que se hará efectivo tras la notificación de la resolución de concesión. El segundo pago del 35% restante de la subvención concedida se realizará cuando se justifique.

Plazo de presentación: Finaliza 13 de junio de 2019 (inclusive)

Lugar de solicitud: https://sede.mscbs.gob.es/registroElectronico/formularios.htm

Información pública: http://www.igualdadenlaempresa.es/recursos/subvenciones/home.htm

ÚLTIMAS APERTURAS DE PLAZO PARA PRESENTACIÓN DE SOLICITUDES DE AYUDA TICCÁMARAS E INNOCÁMARAS

En estas fechas terminan de abrirse los últimos plazos de solicitud para las convocatorias de subvención de los Programas TICCámaras e INNOCámaras en provincias de toda España.

Estos programas permitirán financiar a PYMES y autónomos gastos relativos a digitalización (caso del TIC Cámara) o de Innovación (caso de INNO Cámara).

Las ayudas pueden financiar hasta el 70% de gastos del tipo:

  • Estudios de diseño de producto, Estudios de viabilidad, Estudios de mercado y Benchmarking, encuestas de satisfacción y estudio de necesidades del consumidor, Lean manufacturing, 5S, Auditorías energéticas, Planes estratégicos de marketing y comercialización, Implantación y certificación en sistemas de gestión calidad, medioambiente, eficiencia energética, etc.
  • Gastos relacionados con aplicación TIC a la empresa: como son los gastos del tipo Herramientas de productividad y gestión empresarial en la nube, gastos en aplicaciones relacionadas con el Comercio Electrónico y Marketing Digital.

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La solicitud se puede realizar mediante firma electrónica a través de las direcciones web de las diferentes cámaras provinciales. En función del programa del que se trate ya se han abierto plazos en provincias como Córdoba, Almería, Alicante, Cádiz y Jerez de la Frontera (apertura hoy 20/6/2018), Huelva, Valencia, Ciudad Real, etc.

Algunas de las próximas aperturas de plazo son:

TICCámaras:  Granada 21/6/2018; Barcelona 28/6/2018, Valladolid 25/6/2018

INNOCámaras: Málaga 22/6/2018; Barcelona 28/6/2018

Nuevo HORIZONTE EUROPA. Más allá del H2020

La Comisión plantea destinar 100 000 millones de Euros a la investigación y la innovación para el próximo presupuesto de la UE a largo plazo (2021-2027).

UN ENFOQUE ORIENTADO A LA MISIÓN:

  • Que contribuya a hacer que sea más fácil para los ciudadanos comprender el valor de las inversiones en investigación e innovación
  • Maximizar el impacto de las inversiones mediante el establecimiento de objetivos más claros y el impacto esperado al abordar los desafíos globales

Varias misiones se incluirán en Horizonte Europa, el próximo programa marco, y se centrarán específicamente en los desafíos mundiales. El objetivo debe ser claramente medible y debe poder alcanzarse con una cartera de medidas de investigación e innovación.

Se creará un Consejo Europeo de Innovación que ayude a la UE a situarse a la vanguardia de la innovación creadora de mercados: Desde el laboratorio hasta el mercado

Potenciará la financiación de tecnologías de alto riesgo siempre y cuando se detecte su aplicabilidad y potencial de creación de mercados. Se servirá de 2 instrumentos:

  • Para financiar la 1ª etapa
  • Para financiar el desarrollo y la implantación en los mercados

Nuevas misiones de investigación e innovación enfocadas hacia los retos sociales y la competitividad industrial: por ejemplo, desde la lucha contra el cáncer hasta el transporte limpio o los océanos sin plástico

Optimizar el potencial de innovación en toda la UE: se redoblará el apoyo a los Estados miembros que van a la zaga

Mayor apertura: bajo el principio de ciencia abierta, se pretende un acceso abierto a las publicaciones y los datos

Una nueva generación de asociaciones europeas y más colaboración con otros programas de la UE: promoverá vínculos eficaces y funcionales con otros futuros programas.

UE ESTRELLAS

Según informa Cdti el Horizonte Europa se estructurará en tres pilares:

  1. Ciencia abierta, que contará con 25.800 millones de euros.
  2. Retos globales y competitividad industrial,con 52.700 millones de euros.
  3. Innovación abierta,con 13.500 millones de euros.

El segundo de los pilares, con un enfoque intersectorial se apoyará en cinco clústeres:

CLUSTER PRESUPUESTO ESTIMADO
Salud 7.700 M€
Sociedades inclusivas y seguras, 2.800 M€
Digital e industria, 15.000 M€
Clima, energía y movilidad, 15.000 M€
Alimentación y recursos naturales, 10.000 M€

El nuevo enfoque del HORIZONTE EUROPA modifica incluso el método de evaluación y seguimiento de las medidas: los indicadores tradicionales de resultados de I + D, como el número de publicaciones o recuentos de patentes, no pueden considerarse suficientes (Mission-Oriented Research and Innovation. Final  Report, Comisión Europea-2018) I+D no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para lograr objetivos más amplios que se alineen con las METAS de la MISIÓN

Otro de los aspectos esenciales que impregnará el nuevo modelo es el refuerzo de la cohesión Europea mediante su ejecución.

Nuevas ayudas a la inversión en Andalucía

En el BOJA nº 108 de 8/06/2017 fueron publicadas las bases reguladoras para la concesión de subvenciones al desarrollo industrial, la mejora de la competitividad, la transformación digital y la creación de empleo en Andalucía durante el período 2017-2020.

A continuación resumimos los aspectos principales:

El Objetivo del Programa será incentivar la inversión productiva y los servicios avanzados para  mejorar la competitividad e incrementar el tejido productivo andaluz con la finalidad de impulsar el crecimiento económico y el empleo.

Los BENEFICIARIOS:

  • PYMES del sector industrial y tecnológico
  • Autónomos
  • Gran Empresa (requisito específico: inversión ≥ 1 millón €; empleo ≥ 5 pers. )
  • Asociaciones de empresas y Fundaciones (que realicen actividades económicas; fines o beneficiarios relacionados con el ámbito empresarial).

Las líneas de acción para los proyectos:

  1. La creación de actividad económica.
  2. La mejora de la competitividad empresarial.
  3. La alta generación de empleo.
  4. La incorporación de servicios avanzados.
  5. La transformación digital de las pymes.

cuadro subvención AIDEA 2017

REQUISITOS:

  • Los solicitantes deben tener o plan de tener establecimiento operativo en Andalucía.
  • Será preciso que determinados ratios económico-financieros no presenten una desviación superior al 50% del valor publicado por el Bco. de España para el sector dado. Los ratios son:
    • Capital circulante / Cifra neta de negocios (R20).
    • Fondos propios / Total pasivo (R22).
    • Cash flow (resultado económico bruto) / Total deuda neta (R04).
    • Resultado después de impuestos / Fondos propios (R12).
  • Entre otros aspectos se requiere que el solicitante esté al corriente de sus pagos con la Administración en Andalucía, y no esté en situación concursal o, para determinados proyectos de inversión, no haber cerrado una actividad similar en la UE o tener Plan de cerrar en los 2 años posteriores a la inversión en Andalucía.
  • Los solicitantes deben mantener la inversión (Gran empresa ≥ 5 años; PYME ≥ 3 años)
  • Autofinanciar el 25%

 

INVERSIONES Y GASTOS SUBVENCIONABLES:

Variarán en función del tipo de proyecto presentado y la línea a la que se solicita. En líneas generales, en función de la tipología de proyecto, podrán ser financiados entre otros:

  • Inversiones en terrenos
  • Urbanización
  • Naves y construcciones
  • Acometidas, bienes de equipo e instalaciones
  • Equipos informáticos, aplicaciones
  • Planificación, ingeniería y Dirección Facultativa
  • Consultoría para servicios avanzados (siempre que no sea mantenimiento), patentes, y servicios nuevos en la nube.

 

INTENSIDAD DE LAS AYUDAS:

En función la línea de que se trate (creación, mejora de competitividad, generación de empleo, servicios avanzados, transformación digital de las PYMES), y de la tipología del proyecto variarán los porcentajes sobre la inversión subvencionable como intensidad de la ayuda final.

En líneas generales oscilan desde un mínimo del 15%-20% hasta el 50%.

cuadro subvención AIDEA 2017 intensidad ayuda

Entre los denominados servicios avanzados que se incluyen como subvencionables encontramos:

Proyectos de innovación y mejora (organización de la producción y logística, relaciones con proveedores o clientes, innovación en los modelos de marketing y de comercialización, gestión medioambiental, innovación en eficiencia energética, innovación en logística y distribución, innovación en el área de recursos humanos, e integración de los sistemas de gestión empresarial).

Diagnósticos y Planes Estratégicos

Diseño dirigido a la mejora de la comercialización, promoción y comunicación de productos y servicios; diseño de identidad corporativa; generación de marcas, envases y embalajes; diseño electrónico; y diseño de elementos de comunicación.

Consultoría de implantación de sistemas de gestión y su certificación: Calidad (si acompaña MA o Prevención de Riesgos), medioambiente, prevención de riesgos laborales, gestión de la I+D+I, de responsabilidad social corporativa, de empresa familiarmente responsable, de gestión de seguridad de la Información ISO 27001, y de seguridad industrial. Diagnósticos, análisis y memoria basados en criterios del modelo de EFQM.

Protocolos de responsabilidad social corporativa, familiares de sucesión de empresas y de planes de igualdad.

Servicios de comercio electrónico: incluye asesoramiento e implantación. Servicios de marketing digital: definición e implantación de estrategias de comunicación, publicidad y marketing en Internet: incluye asesoramiento e implantación. Servicios de digitalización de los procesos: soluciones TIC para áreas como organización de la producción, relaciones con proveedores o clientes, gestión medioambiental, eficiencia energética, logística y distribución, gestión de recursos humanos, contabilidad, facturación y otros sistemas de gestión empresarial. Servicios de confianza digital: proyectos para mejora de la seguridad y confianza digital. incluye asesoramiento e implantación.

El taxi y la innovación Disruptiva de UBER (II)

Recientemente Clayton M. CHRISTENSEN ha refinado su teoría de la innovación disruptiva realizando una distinción:

  1. DISRUPTORES DE BAJO COSTO, que dirigen su oferta al mercado masivo como fue el desarrollo de PC´s o las fotocopiadoras para usuarios particulares.
  2. DISRUPTORES DE NUEVOS MERCADOS basan su propuesta en una red de valor novedosa atendiendo a consumidores que no han hecho uso previamente del producto.

Partiendo de un razonamiento inductivo, el modelo UBER permite identificar una estrategia, como variante entre estos casos, que posee relevancia suficiente para ser explorada en profundidad y que podemos denominar “DISRUPTORES REGULATORIOS”. Este grupo, partiendo de unos inicios colaborativos e incluso altruistas puede llegar a dinamitar importantes barreras de entrada a determinados sectores y operar en un nicho cuasi-paralelo en el que les está permitido poner en práctica estrategias o tácticas alternativas. Resulta ser un aspecto diferenciador entre modelos innovadores como Apple o Google frente a otros modelos como los de UBER o Airbnb. Los dos últimos dirigen el VECTOR de una de sus principales VENTAJAS COMPETITIVAS que estructura el ÉXITO de su propuesta de valor hacia la línea de flotación de los mercados regulados (las propias reglas y su control por la autoridad) y que ha venido representando una barrera de entrada clave. Se plantea una batalla (que en muchos casos tiene lugar ante los tribunales) y de cuyo resultado dependerá el desenlace final.

El modelo UBER es más rentable en tanto en cuanto, además del valor añadido por su calidad de servicio, es capaz de sortear o eludir el costoso marco regulatorio prevalente en el sector del TAXI y que exige entre otras cosas pagar una costosa licencia. El alojamiento Airbnb apoya parte de su competitividad en precios y su crecimiento exponencial, además de sobre el indudable valor añadido proporcionado, en un limbo regulatorio que ha permitido rentas sin declarar a particulares, altas de actividad instantáneas (frente al habitual calvario para conseguir una licencia de apertura), elusión de requisitos de registros oficiales y de turismo, de seguros, seguridad y salud en el trabajo, infraestructura, etc.

board-electronics-computer-data-processing-50711.jpegSería de interés para un estudio empírico comprobar si cuando emerge el modelo que hemos venido a llamar “DISRUPTOR REGULATORIO” siempre conlleva aparición de dos aspectos vinculados:

  1. El papel esencial de la tecnología en el modelo disruptor (Ley de Groove: You can delay technology by legal interference, but technology will flow around legal barriers).
  2. Redefinición de roles (relacionado con el fenómeno de la economía compartida-colaborativa) y aspectos como concepto de riesgo, propiedad y beneficios.

En el modelo UBER la tecnología permitió la rápida captación de clientes además de sortear la férrea regulación que encapsulaba el sector del taxi tradicional, pero además consiguió ofrecer una propuesta de trabajo alternativa a una masa laboral mucho amplia que la del grupo de profesionales del taxi. Miles de personas no profesionales, propietarias de vehículos, pueden irrumpir en el mercado (compitiendo en costes) y pasar a ser “trabajadores” de UBER o Amazon Flex, todo ello sin necesidad de realizar el esfuerzo inversor de adquirir una licencia convencional.

Para el modelo Airbnb de alojamiento ocasional una de las claves sin duda alguna resulta ser la propiedad del inmueble. Lo que nace como una forma alternativa de alojarse a través de un portal acaba siendo un modelo de negocio de alojamiento turístico capaz de competir con el sector hotelero pero que no precisa hacer apenas inversión y cuyos requisitos de operatividad son mucho más laxos.

A diferencia de otros modelos de innovación de éxito basados en la tecnología (Google, Amazon, Apple o Microsoft) que no han necesitado dinamitar o sortear el marco regulatorio, el modelo de éxito “DISRUPTOR REGULATORIO” no solo precisa este hecho, sino que su aparición y rentabilidad estará condicionada por la redefinición de los roles de los agentes consustancial al fenómeno de la economía compartida:

  • El empresario no arriesga lo mismo que en el formato tradicional (parte importante del capital es aportado por clientes o trabajadores).
  • El apego del trabajador a la empresa es una cuestión menor. La relación laboral da paso a una relación contractual.
  • Los beneficios están destinados a ser compartidos entre las partes, sin que esto signifique que lo sea de un modo equitativo.
  • La parte fundamental del valor aportado por el empresario viene determinada por la conectividad, y en particular la capacidad de poner en contacto demanda y oferta de una manera más eficiente. En definitiva minimiza lo que DANS viene a considerar COSTE DE FRICCIÓN

Como ha sido expuesto anteriormente, partiendo de un inicio en forma de economía colaborativa (p. ej. blablacar) el DISRUPTOR REGULATORIO ha dado un paso más allá dinamitando alguna o varias de las barreras de entrada clave al sector tradicional: ya sea barrera de inversión en activos, autorizaciones y permisos, capital circulante para financiar la mano de obra, propiedad de inmuebles o vehículos, localización en emplazamientos singulares, habilitación, etc. para  generar un indudable valor a la sociedad en conjunto consecuencia de la mejora en el aprovechamiento/ocupación de los recursos (vehículos o viviendas por ejemplo). Llegado a un punto, deja atrás el foco de partida basado en la ECONOMÍA COLABORATIVA, para dar lugar a la entrada a inversores que contribuyan a que la organización pueda competir en el mercado al mismo tiempo por los clientes y por los suministradores o por los trabajadores. Para el caso de UBER ese instante ya ha sido superado y encamina sus pasos a liderar el sector de servicios de vehículos autónomos con una estrategia de ALTOS VUELOS (como muestra su alianza con bell helicopter).

Aquellos sectores de actividad que tengan importantes barreras de entrada, estén altamente regulados, la propiedad del valor pueda estar en manos de particulares (activo material o inmaterial) y en los que la aplicación de la tecnología posea gran potencial de conectividad serán especialmente atractivos a la irrupción de estos modelos de negocio innovadores disruptivos puedan hacer saltar por los aires dichas barreras y generar un cambio significativo.

El Taxi y la Innovación Disruptiva de Uber (I)

El cuestionamiento de modelos de negocio en funcionamiento en determinados mercados y el impacto de la innovación tecnológica no cesa de sorprendernos: el éxito de UBER es una consecuencia de la “Crónica de una muerte anunciada” del taxi.

Nos encontramos ante un sector TRADICIONAL (similar en todos los países), en el que las autoridades han permitido la apertura de una grieta de negocio y la aparición de un servicio cuasi-sustitutivo muy potente. La regulación es tan estricta que no permite poner en práctica estrategias básicas de marketing que serían razonables y sobradamente probadas:

  • Fijación de POLÍTICAS DE PRECIOS diferenciados basados en la CALIDAD de la infraestructura (vehículo): a mejor vehículo mayor precio, a vehículos viejos les corresponde un precio inferior.
  • Aplicación de típicas políticas de PROMOCIÓN DE MARKETING que discriminen y premien determinados clientes sobre el resto: la frecuencia de uso (tarjetas de fidelización, abonos, descuentos por volumen, etc.): si una persona con movilidad reducida usa el taxi del orden de 30 veces más al año que otra que no tiene esa limitación ¿por qué debe ambos el mismo precio?
  • Estrategias de MARCA y de IMAGEN CORPORATIVA que permitan la diferenciación de segmentos de producto-servicio (gama alta, gama baja, etc.). Por ejemplo: si establezco una línea nueva de taxis de mayor capacidad para uso compartido (abaratando el coste del trayecto) lo más razonable sería diferenciar estos vehículos del resto mediante unos colores propios, una marca propia, etc.
  • Políticas de estandarización del servicio a través de la formación y sensibilización de RR.HH.
  • Marketing vinculado directamente al VALOR DEL SERVICIO. Esto último merece la pena explicarlo con mayor detalle: Un input específico en el transporte: el tiempo de los usuarios.

El transporte es, en la mayor parte de los casos, un medio para conseguir un fin (llegar al destino) no un fin en sí mismo. Es por esto que el tiempo empleado por regla general es inversamente proporcional al precio. Tradicionalmente nos costaba más dinero un billete de avión que alcanzar idéntico destino en autobús o en tren. El viajero obtenía una utilidad añadida sólo por emplear menos tiempo, y eso se repercutía en el precio (determinando así la pendiente de la recta de balance o línea presupuestaria). El modelo tarifario del servicio de taxi (basado sólo en costes) no tiene en cuenta esto. De manera que cuando por ejemplo hay un atasco, el pasajero pierde más tiempo, produciéndose un descenso en la Utilidad Marginal que precisaría ser compensada vía precio. En lugar de esto, el taxímetro ¡carga un importe mayor!, con lo que penaliza doblemente al viajero. Si se mantiene la renta, se pasa a una curva de indiferencia de menor utilidad, o bien se desincentiva este último transporte en favor de otros modos alternativos.

Existen otros factores, además de los mencionados, que influyen en la calidad de servicio como pueden ser la confortabilidad, servicios periféricos, personalización, autonomía, flexibilidad, etc. que afectan a la elasticidad de la demanda, y que pueden hacer variar la relación antes mencionada (el precio del viaje en AVE es en numerosas ocasiones superior al del avión, condicionado por la suma de factores). El tiempo no supone merma en la utilidad cuando se trata de un producto turístico en sí mismo (crucero, aventura, etc.)

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Según propone la formulación teórica inicial de Clayton CHRISTENSEN, el modelo de negocio basado en INNOVACIÓN DISRUPTIVA responde a lo siguiente: tiene su base en un mercado nuevo o en la gama baja del mercado (generalmente bajo coste); el cliente de la propuesta de valor tradicional suele cambiar a la nueva cuando esta última eleva su calidad; la innovación es un proceso (y este puede llevar tiempo);  los disruptores suelen crear modelos de negocio muy diferentes a los existentes.

UBER se aproxima al concepto de innovador disruptor y da cumplimiento a estas dos últimas premisas: estado de inmersión en un proceso de innovación (que según explica Enrique DANS orienta su vector hacia el vehículo autónomo) y consigue crear un modelo de negocio diferente al existente. En mi humilde opinión el éxito de UBER se apoya en una PROPUESTA DE VALOR real y demandada por el mercado. Una propuesta de MARKETING CON MAYÚSCULAS (no de propaganda) cuyo servicio responde a las necesidades del mercado. El sector del taxi presentaba (y aún presenta) una obsolescencia alarmante y un distanciamiento cada vez mayor de las necesidades reales de los usuarios. Frente a esto UBER ha sabido competir y ofrecer a los usuarios algo diferente con indudable VALOR AÑADIDO. Algunos reproches argumentando que no se corresponde su creación de valor con el cobro de un 25% del ingreso al propietario del vehículo (considerándolo excesivo) dan evidencia de que es una cuestión circunstancial de poder, ocasionada por la posición dominante que otorgan determinadas situaciones de monopolio u oligopolio. En cuanto haya más competencia los márgenes se estrecharán y UBER podrá tener mayor éxito o fracasar, lo que no cabe duda es que estará en mejores condiciones que ninguna otra empresa para poder competir.